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Entrevista

Flexibilidad Laboral: "La flexibilización requiere intensos mecanismos de control o confianza recíproca"

      
Flexibilidad Laboral:

Pablo Gimeno Díaz de Atauri

Profesor de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social en la Universidad Carlos III de Madrid. Doctor en Derecho y Licenciado en Economía. Investigo sobre las interacciones entre las regulaciones y prácticas jurídicas con la economía, así como sobre la lógica económica de las normas laborales.

¿Existen o deberían de existir en este país esquemas de trabajo flexible? ¿Cuáles son los principales esquemas del trabajo flexible que se están implementando en las empresas de este país?

Es preciso distinguir dos perspectivas de la flexibilidad en la gestión del tiempo de trabajo: la que se realiza por la empresa en interés de su propia producción y la que se permite al trabajador para conciliar su vida laboral con la personal o familiar. Conforme a los últimos datos publicados (tomando el promedio de los cuatro trimestres inmediatamente anteriores al tercero de 2015), más de la mitad de los trabajadores reportan algún tipo de variación en la jornada efectivamente trabajada en la semana que son entrevistados respecto de la que ellos mismos consideran habitual. En estos datos se muestra que el uso efectivo de mecanismos de flexibilidad por intereses personales o familiares es marginal: un 0,23% de los asalariados a tiempo completo en el sector privado y un 1,56% de las mujeres en idéntica situación. Por el contrario, las variaciones de jornada por horas extraordinarias u otras razones técnicas son notablemente más frecuentes (11,5% de los asalariados privados, 7,5% de las asalariadas privadas).

Al margen de estos datos, la legislación incorpora diversos mecanismos para la flexibilización del tiempo de trabajo. En interés del trabajador, se establecen diferentes posibilidades de reducción de jornada imperativas para el empresario (por lactancia –con carácter remunerado–, o con reducción proporcional de salario en caso de cuidado de menores u otras personas dependientes, así como en un tránsito a la jubilación por medio del llamado “contrato de relevo). Sin embargo, es mucho más frecuente la utilización de mecanismos de flexibilización en favor de la empresa. Así, el diez por ciento de la jornada anual puede distribuirse irregularmente –el porcentaje puede alterarse en la negociación colectiva, y así se hace con frecuencia–, al margen del uso que se haga de las horas extraordinarias.

Además, en el caso del contrato a tiempo parcial la flexibilidad es aún mayor, pues junto con la jornada que se pacte puede alcanzarse un acuerdo de horas complementarias (entre el 30% y el 60% de la jornada ordinaria pactada, según se establezca en la negociación colectiva). Adicionalmente, en caso de necesidad, pueden pactarse las llamadas “horas complementarias voluntarias”, que se fijan para cada caso concreto en que el empresario las necesite, y que pueden sumar desde un 15% a un 30% de la jornada ordinaria pactada, también según el convenio.

Fuera de las previsiones expresamente recogidas por las leyes, no hay restricciones demasiado fuertes para que las empresas adopten otra clase de mecanismos. No es infrecuente que se pacte la distribución del tiempo de trabajo en cuadrantes o que se fijen los horarios para periodos cortos (semanas, meses, trimestres), de forma que se ajuste a las necesidades de la empresa. Tampoco es extraño el acuerdo de entrada y salida flexible, de tal modo que una parte del horario es flexible. En este caso, el trabajador tiene una serie de horas que puede repartir en el periodo de referencia que se acuerde.

Una modalidad que concilia ambos intereses es el sistema de bolsa de horas, de modo que tanto en interés de la empresa como del trabajador pueden, en función de las necesidades respectivas, ajustar la jornada efectiva de trabajo.

¿Cuáles son las expectativas de las empresas que implementan estos esquemas?

Las últimas reformas laborales han impulsado la gestión flexible del tiempo de trabajo, y eso se ha notado en la negociación colectiva; mientras que en 2009 y 2010 los acuerdos que regulaban esta cuestión cubrían a aproximadamente el 30% de los trabajadores, en 2013 este porcentaje se duplicó. Aunque los últimos datos muestran una cierta moderación, lo más probable es que se estabilice en torno al 50% de los trabajadores cubiertos por la negociación colectiva (que son la gran mayoría).

Por otra parte, la progresiva implementación de nuevas tecnologías y las necesidades de adaptación a un mercado global –con clientes y proveedores en diversos husos horarios– hacen probable que se refuercen los mecanismos de teletrabajo, que al tiempo permiten una mejor conciliación de los intereses personales del trabajador y una respuesta inmediata a determinadas necesidades de la empresa. En todo caso, este tipo de mecanismos son eficaces en actividades en las que la presencia física del trabajador no es necesaria o en los que su tarea no condiciona la de sus compañeros. Así, se excluyen todos aquellos que presten servicios con atención directa al público, salvo que el tamaño de la organización permita cubrir las necesidades mediante una gestión adecuada de las necesidades de toda la plantilla; igualmente la flexibilidad se restringe para quienes operen con maquinaria o herramientas de la empresa que no puedan ser fácilmente trasladadas. Tampoco es viable para aquellos cuyo trabajo en equipo se realiza en modo de cadena, de modo que un trabajador depende de la entrega del producto que otro elabore previamente.

En definitiva, resulta difícil generalizar las expectativas, pues los resultados dependerán de la actividad concreta que se lleve a cabo e incluso de la dinámica de las relaciones laborales existente.

En su opinión ¿cuáles serían los pros y contras de aplicar políticas de flexibilidad tanto para la empresa como para el trabajador?

Las ventajas resultan claras, pues bien utilizadas permiten una gestión óptima del tiempo, aumentando la productividad –se suprimen “tiempos muertos”– y mejorando la satisfacción y el compromiso del trabajador. Sin embargo, no puede negarse que existen importantes riesgos. La flexibilización requiere o bien intensos mecanismos de control, o bien una confianza recíproca de las partes en la contabilización responsable del tiempo.

Si además se combina con trabajo a distancia, se suman los problemas asociados al respeto al descanso y, en general, a todos los aspectos de prevención de riesgos laborales.

Por otra parte, desde la perspectiva empresarial la existencia de horarios personalizados puede reducir la convivencia de trabajadores, y con ello su compenetración. Ello puede repercutir en la eficiencia del trabajo y en la coordinación necesaria. Cuando además el trabajador sea el que tenga que adaptarse, existe el riesgo de agotamiento y desmoralización, que lógicamente repercutirán en la productividad de la empresa, y eventualmente en una mayor rotación (abandonos), aunque este último fenómeno es menos probable en momentos en los que el desempleo sea elevado.

Estos riesgos y oportunidades deben tenerse en cuenta a la hora de diseñar un programa de flexibilización de la jornada, que deberá estar diseñado específicamente para cada empresa y con participación (e idealmente acuerdo) de los representantes de los trabajadores. Es necesario huir de fórmulas milagrosas y soluciones uniformes o estandarizadas.

¿Cuáles son las reacciones frente al trabajo flexible de las diferentes generaciones de trabajadores? ¿Tiene la misma relevancia para todos?

Aunque es cierto que puede existir un cierto desfase generacional –los trabajadores más jóvenes tendrán menos dificultades para adaptarse que aquellos que llevan muchos años prestando servicios con un horario estable– las mayores diferencias vendrán por el tipo de trabajo o actividad. Como ya he señalado, en ámbitos con atención directa a clientes o con estructuras productivas vinculadas a la presencia, la incidencia del tiempo flexible está llamada a ser mucho menor, salvo para adaptar las jornadas a las necesidades de producción. Por el contrario, en profesiones en que el trabajo sea esencialmente individual (típicamente creaciones artísticas e intelectuales o generación de bienes y servicios que no requieran concurrencia de equipos grandes) la adaptación es mucho más sencilla.

¿Cuáles son las limitantes del trabajo flexible? (tecnológicas, ideológicas)

He planteado en las preguntas anteriores las limitaciones técnicas y tecnológicas que se podrían encontrar, pero resulta interesante su consideración desde la perspectiva ideológica. Al margen de que simplemente el optar por mecanismos de flexibilización puede tener un componente claro de este tipo –al fin y al cabo se trata de transformar en derechos los intereses del trabajador o los de la producción de la empresa–, existe otra vertiente que, a mi juicio, hay que destacar. Ésta no es otra que la “ideología” como forma de entender la empresa; la apuesta por la innovación constante, la consideración de la fuerza de trabajo como un conjunto de seres humanos con necesidades e inquietudes propias, la relevancia que se atribuya a las relaciones personales… van a ser elementos clave en la determinación de la gestión flexible del tiempo. Por el contrario, ideologías empresariales conservadoras, con predilección por el orden y la estabilidad presentarán mayores resistencias a la implementación de estas prácticas.

¿Cuáles considera que son características adecuadas/ideales para crear un ambiente laboral flexible?

Como puede inferirse con facilidad de mis respuestas, es importante que haya una visión abierta y adaptativa por parte tanto de trabajadores como de empresarios, que permita establecer un diálogo fluido acerca de sus recíprocas necesidades en materia de gestión de tiempo.

En todo caso, las actividades que no requieren presencia física sino simplemente que una determinada tarea sea realizada son el marco óptimo para este ambiente flexible. Incluso en supuestos en los que el trabajo en equipo es necesario, es posible introducir fórmulas de adaptación si existen los mecanismos adecuados de coordinación y los trabajadores son polivalentes; sólo de esta forma, la ausencia de un empleado puede ser salvada sin problemas por otro compañero.



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